• עוזי פלג

יתרון ערך, ובידול עסקי, לפי שרשרת הערך של פורטר

עודכן ב: אוק 13

ככל שחברות נחשפות לצמיחה איטית ולתחרות גוברת, הופך היתרון התחרותי להיות גורם מכריע בביצוע החברה. היתרון התחרותי של החברה צומח מעבר לערך אותו יוצרת החברה ללקוח.

במונחי תחרות, ערך הוא המחיר אותו מוכן הלקוח לשלם עבור המוצר אותו מוכרת החברה.

מייקל פורטר הציג את מודל שרשרת הערך בשנת 1985. שרשרת הערך היא הערך המצטבר בתהליך הפקת מוצר, מהספק הראשוני ועד הצרכן קצה. הערך המצטבר הן העלויות המצטברות עד סוף תהליך ההפקה . הערך הסופי הוא המחיר שהצרכן היה מוכן לשלם עבור המוצר. הפער בין העלויות הנצברות למחיר המכירה הסופי הוא הרווח למפיק המוצר.

ניתוח נקודות העוצמה והתורפה של המתחרה הוא מרכיב בסיסי בהערכת האסטרטגיה העתידית שלו. בכדי להשיג יתרון תחרותי, יש לפרק את הפעילות הכוללת של הפירמה לתחומים הפונקציונאליים, כגון ייצור, שיווק, מחקר ופיתוח ופרסום.

כל אחת מהפעילויות הללו יכולה לתרום הן להפחתת עלויות והן ליצירת ייחודיות. השאלה היא מה הם הכלים לניתוח הפעילויות האלה ולמדידתן, באסטרטגיה עסקית עדיין חסרים כלים מבוססים ומקובלים, מייקל פורטר מנסה להתגבר על חסר כלי המדידה באמצעות פיתוח מודל "שרשרת הערך", המצדד בהפרדת פעילותה של החברה לשרשרת של מרכיבים יוצרי ערך, ובבחינת כל מרכיב בנפרד, לשם איתור היתרונות או החסרונות התחרותיים של המתחרה.

עפ"י תפישתו של פורטר ניתוח המתחרה מורכב משרשרת של פעילויות ראשוניות ופעילויות תומכות, המהוות את "אבני הבניין" שבעזרתן מייצרת החברה את המוצר שלה ואת ערכו ללקוח.

פעילויות ראשוניות כוללות פעילויות הקשורות באספקת התשומות למוצר( תחזוקה נכנסת ), הפעילויות של הסבת התשומות למוצר הסופי ( תפעול ), הפעילויות הקשורות לשינוע המוצר אל הלקוח ( תחזוקה יוצאת ) הפעילויות הקשורות בשיווק ובמכירות ת, ופעילויות של שירות אחרי המכירה.

מודל אנליזת שרשרת הערך

ניתוח עפ"י מודל שרשרת הערך מסייע לזהות היכן נוצר הערך ומה ערכו במונחי עלות מימושו. צריך לזכור ששרשרת הערך טרם יצירתה בעסק, נוצרה בשלב מוקדם יותר כשרשרת ערך אצל ספקים שונים בשלבים קודמים, ועשויים להתווסף אליה שרשרות ערך נוספות של ספקים נוספים עד לסיכומה הסופי אצל הלקוח הסופי.

המונח "ערך" מייצג את התרומה של כל פעילות ליצירת יתרון תחרותי, והוא נמדד באמצעות ההפרש בין המחיר שהשוק(לקוח) מוכן לשלם בעבור הפעילות לבין עלות הפעילות. על פי זה, הרווח של העסק היחיד הוא סך ההפרשים בין סכום הערכים על הפעילויות השונות לבין סכום העלויות שלהן.

הפעילויות של הארגון מתחלקות לשתי קבוצות: פעילויות ראשוניות/ עיקריות ופעילויות משניות/תומכות.

פעילויות עיקריות

קיימות חמש פעילויות עיקריות וכל אחת מהן קשורה לייצור הפיזי של המוצר והעברתו לקונה ולסיוע שניתן למוצר לאחר הקנייה.

לוגיסטיקה של תשומות

קליטה ואחסון של מוצרי גלם ופיזורם ליחידות הייצור לפי הצורך.

תפעול

התהליך של הפיכת חומרי הגלם למוצרים גמורים או שירותים. מחלקת התפעול אחראית על הוצאה לפועל של תוכנית הייצור, מה לייצר, כמה ומתי. מחלקת התפ"י (תכנון ופיקוח ייצור) מקבלת דיווח על הייצור ואחראית לעקוב אחרי מה יוצר לעומת מה שהיה צריך להיות מיוצר.

כמו כן מחלקת התפעול בודקת את קיבולת קווי הייצור, איפה נמצאים צווארי הבקבוק ואיפה אפשר לשפר ולהוריד עלויות.

לוגיסטיקה של תפוקות

אחסון והפצה של מוצרים גמורים. מחלקת הלוגיסטיקה אחראית על העברת מלאי תוצרת גמורה בין מחסנים לפי הזמנות לקוח וניהול רמות מלאי. ביצוע ספירות מלאי כדי להשוות בין מלאי רשום למלאי בפועל והתאמות כתוצאה מספירות אלו. איתור מלאים ישנים וטיפול בהם. מעקב אחרי הוצאת והכנסת פריטים למלאי.

שיווק ומכירות

זיהוי צרכי הלקוח ויצירת מכירות.

שירות

התמיכה בלקוחות שקנו את המוצר הסופי.

פעילויות תומכות

פעילויות תומכות הן הפעילויות הדרושות כדי לייצר את הפעילויות העיקריות. כל פעילות תומכת(חוץ מתשתית ארגונית) יכולה לסייע לכל אחת מחמש הפעילויות העיקריות. לעומת זה, תשתית ארגונית אינה קשורה לפעילות מסוימת והיא תומכת בכל שרשרת הערך.

קיימות ארבע פעילויות תומכות:

רכש

רכש של קלטים, חומרי גלם, ציוד, מצרכים. מחלקת רכש אחראית על קניית פריטים באיכות והכמות הנדרשות, לפי לוחות זמנים ומינימום עלות. הרכש נעשה הן על פי דרישות תוכנית הייצור והן על פי דרישות אחרות כגון ציוד משרדי, ציוד ניסיוני. מחלקת רכש מנהלת קשרים עם הספקים, מסמיכה אותם לפי תקנים או בדיקות, מבקשת מהם הצעות מחיר ומבצעת את הזמנות הרכש.

פיתוח טכנולוגי

טכנולוגיות התומכות בפעילויות היוצרות ערך.

ניהול משאבי אנוש

גיוס עובדים, קליטה, הכשרה, פיתוח ומערכת תגמול.

תשתית ארגונית

מבנה הארגון, בקרה ושליטה, תרבות ארגונית וכו'.

מתח הרווחים של הפירמה תלוי באפקטיביות שלה בביצוע פעולות אלה בצורה יעילה, כך שהמחיר שהלקוח מוכן לשלם עבור המוצרים יעלה על סכום הפעילויות בשרשרת הערך. בפעילויות אלה לפירמה יש הזדמנות ליצור ערך גבוה. יתרון תחרותי ניתן להשגה על ידי סידור מחדש של שרשרת הערך בכדי להוריד עלויות או ליצור בידול. המודל שימושי בכדי להגדיר את ערכי הליבה של הפירמה ואת הפעילויות בהן היא יכולה להשיג יתרון תחרותי בצורה הבאה:

יתרון ערך - על ידי הבנה טובה יותר של העלויות והוצאתם משרשרת הערך.

על ידי התמקדות בפעילויות הקשורות ליתרונות הליבה בכדי להגיע ליכולת ביצוע טובה יותר מהמתחרים מנקודת מבטם של הלקוחות בפועל ולקוחות פוטנציאלים.

בידול -

יתרון תחרותי ושרשרת הערך

חברה יכולה לשפר את יתרונה התחרותי או באמצעות הורדת עלויות של כל אחד ממרכיבי שרשרת הערך או באמצעות עיצוב מחדש של שרשרת הערך.

גורמים הקשורים לשרשרת הערך :

1. רמה כלכלית.

2. יכולת למידה.

3. קישור בין פעילויות.

4. קשר פנימי בין יחידות עסקיות.

5. אינטגרציה של פעילויות אנכיות.

6. תזמון כניסה לשוק.

7. מודל עלויות של החברה.

8. מודל בידול של החברה.

9. מיקום גיאוגרפי.

10. מגבלות ממשלתיות כגון מיסים, חוקים ועוד.

יכולת החברה לנצל את המנופים הכלכליים טוב יותר מהמתחרים תשפר את יכולתה התחרותי.

בידול ושרשרת הערך

עפ"י מודל פורטר חברה יכולה להשיג יתרון יחסי בבידול של כל אחד ממרכיבי שרשרת הערך ובכך להשיג יתרון יחסי, לדוגמא, רכש של חומר גלם שאינו נגיש למתחרים, או באמצעות רשת יעילה לאספקה ללקוחות. יתרון הבידול יכול להיות מושג או באמצעות שינוי מרכיבי שרשרת הערך או באמצעות עיצוב מחדש של מכלול שרשרת הערך.

פורטר הגדיר את מרכיבי הבידול :

1. דרך קבלת החלטות בארגון.

2. קשר בין פעילויות.

3. תזמון.

4. מיקום.

5. למידה ארגונית.

6. אינטגרציה.

7. שיפור איכויות.

8. גורמים ממשלתיים.

פוסטים אחרונים

הצג הכול

מה זה משבר? מה עושים? איך יוצאים?

כאשר מדברים על משבר צריך תחילה להבין מהו משבר, באיזה סוג משבר נמצאים, מה היא סביבת המשבר, מה המשמעות וההשפעות, במה הוא קשור, באיזה שלב במשבר נמצאים, ואיך מתמודדים אתו. משבר הוא: אירוע לא מתוכנן ולא צפ

פתרון מול צורך בשיקולי הקנייה של הצרכן

מבחן הערך של הפתרון המוצע ע"י הספק מול הצורך הנדרש ע"י הלקוח, היא הנכונות של הלקוח לרכוש את המוצר הספציפי ולא המתחרה. מבחן זה הוא גם הצלחת הספק ביצירה והדגשת הערך ללקוח שהפתרון מספק. הצלחת הספק תבוא ל

שלושת ממדי הניהול בראייה ניהולית

ראייה ניהולית (במידה והיא קיימת) היא אותה ראייה שמאפשרת למנהל לראות את מה שאחרים לא תמיד רואים, הראייה הניהולית חייבת לכלול הבנה ויכולת לתת משמעות ניהולית לקשר בין הגורמים הבאים: ראיית המטרה, ראיית המ

2005 © כל הזכויות שמורות

U.P ייעוץ וניהול - עוזי פלג