התחרות הענפית כמעט בכל תחום מציבה מכשולים בדרך להצלחה. ככל שעוצמת התחרות גבוהה יותר, העסק נדרש ליכולת גבוהה יותר, לצלוח את התחרות באופן מוצלח. היכולות הנדרשות צריכות להיות בכל אותם תחומים שהם הרלבנטיים ביותר, ובעלי ההשפעה הגבוהה ביותר על התחרות הענפית. בכדי להשיג יתרון תחרותי, העסק נדרש ליכולת מרבית, בתחומים שהם בעלי הרלבנטיות הגבוהה ביותר להצלחה.
בכל תהליך של פתוח עסקי או תכנון אסטרטגי ,מתבצע תהליך של ניתוח יכולות עסקיות, במטרה לזהות את נקודות החוזק והחולשה של העסק. באותה נשימה מתבצעת הערכה של ההזדמנויות העסקיות, והאיומים הנשקפים מסביבת התחרות הקרובה (מתחרים, לקוחות, ספקים תחליפים, חודרים חדשים) והסביבה הרחבה ( פוליטית, כלכלית, חברתית, רגולציה, טכנולוגית, שמירת הסביבה).
שתי גישות עם אותם פרמטרים עוסקים בניתוח יכולות עסקית והשפעות של הסביבה אחת נקראת SWOT השנייה נקראת TOWS.
שתי הגישות עוסקות באותם גורמים מזווית ראייה שונה.
SWOT
מתחיל מניתוח פנימי בתוך העסק לזיהוי היכולות העסקיות החזקות והחלשות, ומחפש בסביבה העסקית את ההזדמנויות והאיומים העסקיים
TOWS
מתחיל מניתוח חיצוני של סביבת התחרות לזיהוי ההזדמנויות והאיומים העסקיים, ומזהה את היכולות פנימיות בעסק, אשר יאפשרו לממש את ההזדמנויות ולהתמודד עם האיומים
למעשה יש לנו התבוננות דו צדדית, מהסביבה העסקית פנימה לעסק, ומהעסק החוצה לסביבה העסקית.
חשוב להדגיש שיכולות הנדרשות למימוש של ההזדמנויות, עשויות להיות שונות מיכולות הנדרשות כנגד איומים. ברור שחולשות עסקיות ימנעו מימוש הזדמנויות, כמו כן חולשות עסקיות לא יצליחו למנוע מימוש איומים עסקיים.
יכולות ההגנה (הדיפת איומים) ויכולות התקפה(מימוש הזדמנויות) הן לעיתים שונות זו מזו. בדומה למשחק כדורגל בכדי להבקיע נדרשים שחקני התקפה טובים, ובכדי למנוע ספיגה צריך שחקני הגנה טובים. תפקידי השחקנים במשחק שונים אך המשותף הוא: יכולת טובה של כל השחקנים ושאיפה לנצח. משמע להבקיע ולא לספוג.
SWOT
התהליך נקרא SWOT ומורכב מהאותיות הראשונות של המילים המגדירות: חוזקות, חולשות , הזדמנויות, איומים. חוזקות Strength , החולשות Weaknesses, הזדמנויות Opportunities , איומים Threats .
בניתוח יכולת העסק אנו מתייחסים לשני פרמטרים: מידת הקיימות של היכולת העסקית היחסית, ומידת הרלבנטיות של היכולות הללו לתחרות הענפית. עסק שרוצה להצליח נדרש להיות בעל יכולות גבוהות בכל אותם תחומים שהם בעלי רלבנטיות גבוהה לתחרות. חשוב להדגיש שלא כל היכולות העסקיות הן בעלות רלבנטיות זהה להצלחה בתחרות. גם רמת קיימות של היכולות השונות איננה זהה.
1.פרמטר המעריך את מידת הרלבנטיות של יכולות עסקיות, שהן בעלות השפעה על התחרות הענפית. מידת רלבנטיות גבוהה של יכולות מסוימות, מחייבת שבעסק יהיו יכולות כאלה ברמה גבוהה. זהו תנאי קריטי להצלחה, ועל המתמודדים להשיג יכולות כאלה וברמה גבוהה.
מידת הרלבנטיות של היכולות העסקיות הנדרשות לתחרות נגזרת: מכוחות השוק הפועלים בו, מעוצמת התחרות הענפית, ממבנה התחרות, ממידת החדשנות, מקצב השינויים המבניים החלים בו, סוגי המוצר, סוגי הלקוחות, גודל השוק, ועוד
ככל שיכולות הן בעלות רלבנטיות נמוכה לתחרות, הן פחות משפיעות על התחרות הענפית. מידת הרלבנטיות של יכולות מסוימות לא בהכרח תהיה זהה בכל הענפים באותה מידה. לדוגמא חדשנות טכנולוגית תהיה רלבנטית מאד בתחומים טכנולוגיים והרבה פחות בתחומים שאינם כאלה.
2.פרמטר המעריך את רמת הקיימות של היכולת העסקית בתחום הנבדק בעסק. כל עסק הרוצה להשיג את יעדיו האסטרטגיים, חייב להיות בעל יכולות גבוהות באותם תחומים, בעלי השפעה על השגת המטרות האסטרטגיות שהוא הציב לעצמו. משמע חיזוק היכולת העסקית צריך להיות בתחומים הרלבנטיים לתחרות, ולא בתחומים שנוח או קל או מסוגלים לשפר.
מידת קיימות היכולות העסקיות הנדרשות לתחרות, היא ברובה יחסית לקיום היכולות המקבילות אצל המתחרים המובילים את הענף, ובחלקה קיום יכולת מוחלטת פנימית לעסק, בהעדר יכולת השוואה אמיתית.
בתחומים מסוימים בסיס ההשוואה יהיה יחסית ליכולת המקבילה אצל המתחרים המובילים בענף. לדוגמא: בעסק יצרני קיום מערך ייצור מתקדם יהוה יתרון ביחס למערך ייצור פחות מתקדם. קיום מוניטין רב שנים בתחום מהווה יתרון ביחס להעדר קיום מוניטין בתחום. קיום מערך הפצה גדול ופרוס היטב מהווה יתרון למערך הפצה קטן . כנ"ל לגבי פריסת מערך שירות וכו.
בחלק מהפרמטרים של רמת קיימות היכולת העסקית, היא הערכה פנימית לעסק. בהיעדר יכולת השוואה אמיתית לגורם חיצוני, כל עסק יכול להעריך באיזה תחומים הוא טוב בהתייחס לניסיון שצבר. תחומי הערכה סובייקטיביים לעסק עשויים להיות: מוטיבציית עובדים, ניסיון בתחום, מהירות תגובה, יעילות ניצול משאבים, וכו.
תהליך שיפור יכולות הוא לא פשוט לעיתים ממושך שיפור בתחום רלבנטי נדרש עשוי לדרוש עלויות גבוהות, ואז מתפשרים לעתים על שיפור חלקי לא מספק, או פונים לשיפור בתחום אחר שמצריך השקעה נמוכה, אך לא רלבנטי לתחרות. לעיתים משקיעים בתחומים לא נדרשים בשל קפריזות או מאבקי כוח בין מנהלים, זה מתייחס בעקר לארגונים גדולים.
חשוב להבין שיכולות גבוהות בתחומים לא רלבנטיים לתחרות, הן למעשה יכולות לא נדרשות ולא תורמות לעסק.
בשורות הבאות יוסבר כיצד לבנות את הניקוד, ולקבל ערכים כמותיים מדידים.
תוצאת של מכפלת מידת קיימות של היכולת בעסק במידת הרלבנטיות לתחרות, תגדיר אם היכולת מהווה חוזק או חולשה. מידת קיימות היכולת, ומידת קיום הרלבנטיות קרי מידת הנחיצות או לתחרות, יקבלו ניקוד בין 1-5 , כאשר 5 הוא הערך המירבי של היכולת או הרלבנטיות, 1 מציין רלבנטיות זניחה או/ו יכולת זניחה.
לדוגמא: בסולם בין 1-5 כאשר 5 מציין ערך גבוה כאשר 1 מציין ערך נמוך. יכולת בעלת רלבנטיות עליונה לתחרות תקבל ציון 5 , קיום רמת היכולת המרבית תקבל ציון 5.המכפלה של השניים תציג ציון משוקלל של 5X5 = 25 . הציון היחסי שנתקבל בדוגמא מהווה יכולת אסטרטגית כי 25/25=100% מקנה את הציון המרבי.
מכפלה של 4X5=20 מקנה ציון יחסי 20/25=80% משמע ציון טוב . במידה וציון היכולת הוא 4, והרלבנטיות 5, משמעו שיפור רמת היכולת עשוי להפוך את היכולת הטובה לאסטרטגית. במידה וציון הרלבנטיות לתחרות הוא 4, קיום יכולת ברמה 5 עשוי להקנות לעסק יתרון יחסי בתחרות הענפית.
לדוגמא: קיום יכולת גבוהה בציון 5, בעלת רלבנטיות זניחה לתחרות בציון 1, תציג ציון משוקלל של 5X1=5 הציון היחסי שנתקבל 5/25 = 25% נמוך. משמע היכולת הגבוהה הקיימת בעסק בתחום שנבדק, לא תשפר את יכולת התחרות העסקית. מאחר והרלבנטיות לא מעניקה לעסק חוזק תחרותי או אסטרטגי.
במקרה הפוך כאשר ציון קיום הרלבנטיות הנדרשת הוא 5 וציון רמת היכולת הקיימת בעסק היא 1 נקבל מכפלות דומות של 5 וציון יחסי זהה של 25%. אך במקרה הזה נגדיר את קיום היכולת הזניחה כחולשה אסטרטגית, מאחר והיכולת היא זניחה והרלבנטיות לתחרות הכרחית.
כאשר העסק רוצה לצמוח, בשוק בעל צמיחה נמוכה. אזי הצמיחה תהיה לרוב על חשבון המתחרים הקיימים, משמע התחרות תגבר והעסק יידרש ליכולות רלבנטיות מתאימות להתמודד. גם בצמיחה עסקית בשוק צומח עשויים להידרש לעסק יכולות גבוהות יותר מהקיימות, או יכולות שלא קיימות אצלו כיום.
כאשר השוק מתכווץ, בשל ירידת ביקושים, או כאשר נכנסים לשוק מתחרים חדשים או מוצרים תחליפיים, עשוי לחול שינוי ברלבנטיות של יכולות מסוימות קיימות או חדשות, כמו כן שינוי במידת הקיימות הנדרשת של אותן יכולות.
יכולת נדרשת מרכזית שלא קיימת היא נחיתות אסטרטגית. נחיתות ביכולת מסוימת מול הנדרש לתחרות תוגדר כחולשה יחסית. כנ"ל לגבי יכולת ייחודית מרכזית ביחס למתחרים תוגדר כיתרון אסטרטגי, בעוד שיכולת עדיפה תוגדר כיתרון יחסי.
TWOS
ניתוח TOWS בוחן את אותן יכולות כפי שבוחן מודל SWOT אם כי בסדר הפוך. בעוד שמודל SWOT בודק איזה יכולות נדרשות להצליח בתחרות העסקית, מודל TOWS בודק איזה הזדמנויות ואיומים הסביבה החיצונית עשויה לזמן לפתחו של העסק, ואם אכן יקרה האם היכולות הקיימות, יספיקו לממש הזדמנויות ולהדוף איומים. למעשה שני המודלים הם מודל אחד עם מבט דו צדדי מהעסק לחוץ ומהחוץ לעסק.
השימוש במודל פשוט
1. מבצעים ניתוח SWOT לזיהוי והערכת חוזקות וחולשות
2. מבצעים ניתוח והערכה איזה הזדמנויות ואיומים נשקפים לעסק מהסביבה
3. בדיקה איזה יכולות מספיקות למימוש ההזדמנות.
4. בדיקה איזה חולשות עשויות למנוע את מימוש ההזדמנות.
5. בדיקה איזה חוזקות מספיקות למנוע איומים עסקיים.
6. איזה חולשות עשויות לסייע למימוש איומים.
7. ניתוח פערי יכולת קיימת מול נדרשת.
8. חיזוק והשלמת הנדרש