גישת ניהול בצועים עסקיים באמצעות ניהול ובקרת מדדי בצוע מרכזיים הינה גישה ניהולית, המאפשרת לפקח ולבקר את ביצועי העסק ברמה שוטפת. הבקרה היא של יעדים אשר השגתם תאפשר לממש את מטרות העסק.
עסק במהלך פעילותו ,יוצר מספר רב של נתונים מספריים, המייצגים פעילויות עסקיות שונות. חלק מהנתונים הם נתוני ביניים, חלק תוצאות ביניים. בליל הנתונים וכמותם קשים לעיכול מידי ולהבנה, ואינם מספקים תובנות ניהוליות מספקות לגבי אופן והצלחת הבצועים.
לשם כך נדרש לרכזם למספר מוגדר של מדדים עיקריים, שהבנתם תספק תובנות ניהוליות ראויות, לצורכי קבלת החלטות, וזיהוי מגמות בדרך להשגת היעדים העסקיים. לשם ריכוז הנתונים צריך מערכת מידע ייעודית, או תהליך ממוחשב חלקית ומובנה של איסוף המידע ועיבודו. כנגזרת מכך חייבת להיות מחויבות ומשמעת לדיווח בזמן אמת, ולשת"פ בין הגורמים המעורבים בתהליך.
חשוב להבין שתוצאות המדדים כל אחד בפני עצמו, הם רק חלק מהתמונה הכוללת, שהיא השגת מטרת העסק. ואם המטרה לא מושגת, למרות עמידה במדדים, יש לנתח ולהבין מה קרה ולמה, ולבצע התאמות נדרשות: בסוגי המדדים, ביעדים הכמותיים, באופן הדיווח, באופן הניתוח, באופן האיסוף וההצגה ובמידת האחריות של מנהלי התחומים המבוקרים והנמדדים.
תהליך הקמת עסק גם אם לא תמיד זה נרשם ונערך באופן מסודר, הוא רצון למימוש חלום דרך ייעוד אישי סדור וידוע, או סוג של "התגלגלות לתחום פעילות", שאנחנו רוצים לפתח ולקדם.
בתהליך אנו עונים למעשה לעצמינו על מספר שאלות מרכזיות המתייחסות למהות העסק ועתידו.
ראשית זיהוי הייעוד העסקי שבהם היזם עונה על ארבע שאלות: מה מהות הפעילות שלי ?, מה אני מספק ללקוחות?, מי הלקוחות שלי?, איפה הלקוחות שלי נמצאים? .
בשלב הבא מתואר החזון שהוא "תמונת שיא ההצלחה" אליה אנו שואפים להגיע בתחום הייעוד של העסק. כנגזרת מהחזון מגדירים מטרת על שהיא תיאור מעשי של החזון בנוסח של: "להיות החברה המובילה והחדשנית ב.....". מעין "עמוד הענן" ביציאת מצרים המראה לנו את הדרך.
לאחר הגדרת מטרת העל מגדירים את היעדים האסטרטגיים, אשר השגתם תביא אותנו להשגת מטרת העל. היעדים צריכים להיות מוגדרים, בעלי ערכים כמותיים, על ציר זמן למימוש. היעדים נגזרים ממספר תחומים קריטיים, המשפיעים במישרין על התוצאות העסקיות, והניתנים לשליטה ולבקרה בתחומי : מכירות ולקוחות ופתוח עסקי, משאבי אנוש, בצועים פיננסים, איכות תוצרים ואיכות בצוע, תהליכים עסקיים שונים.
העסק מגדיר לעצמו קוד אתי מקצועי וערכי שלאורם יפעל לשם השגת היעדים כגון: איכות, הגינות, מקצועיות, חדשנות, אמינות וכדומה. כל עסק לפי עיסוקו והבנתו ולפי מה הוא מצפה מעצמו, ומה מעריך שהלקוחות מצפים ממנו.
בכדי לנהל עסק כראוי נדרשים להציב יעדים כמותיים להשגה בתחומים שונים. היעדים שנבחרו לבקרה צריכים להיות כאלה שהשגתם, תשפיע באופן מהותי על התוצאות העסקיות. לכל יעד נדרש להגדיר ערך כמותי על ציר זמן להשגה. בעוד שהחזון העסקי ומטרת על היא לטווח הארוך, השגת היעדים היא לטווח הקצר והבינוני. השגת יעדים בטווח הקצר יוצרת תחושת מציאות, ומעוררת מחויבות ושותפות אצל העובדים ומגבירה את המוטיבציה למימוש.
ליעדים בטווח הקצר ניתן לזהות הצלחה או כשלון מהר יחסית, יעדים לטווח ארוך יותר ניתן לזהות מגמות ועקביות על ציר הזמן. בכדי לייצר רצינות במערכת, נדרשת רוח ואוירה לשינוי והישגיות, שצריכה לחלחל אצל העובדים. כולם צריכים להפנים שתהליך הבקרה והמדידה, הוא דרך חיים ולא אירוע או קפריזה, של מנהל או בעל עסק שצריך או גורם אחר שצריך לרצות.
ההנהלה הבכירה מגדירה את מטרת העל, מנהלי התחומים צריכים להגדיר איזה נושאים יבוקרו, מה הערכים הכמותיים הנדרשים, ציר הזמן להשגה, ואיך יבוצע. הגורמים שיבחרו יהיו מתוך תחומי הפעילות העיקריים שצוינו, יהיו מדידים וברי השפעה על השגת מטרת העל ,וניתנים לאסוף ולכימות.
כמו כן יוגדרו זמני הביניים לבקרת ביניים (יומי, שבועי, חודשי, רבעוני), לכל עסק בהתאם לאופי הפעילות, תדירות יצירת המידע, מורכבות האסוף והניתוח. הצגת הנתונים תיערך בישיבה מסודרת ומוגדרת והנתונים יוצגו בפני כל הגורמים הרלבנטיים בתצוגה גרפית ברורה, תוך מתן הסברים ודגשים.
בתהליך הבקרה משווים את הבצועים הכמותיים בפועל מול היעדים הכמותיים שהוגדרו. כאשר מגלים סטיות מהותיות בין התכנון לבצוע, מאתרים ומזהים את הגורמים האחראים לכך, ופועלים בהתאם לנדרש. את גורמי הסטיות חיוביות משכפלים ומחזקים, את גורמי הסטיות השליליות משפרים ומחליפים.
גורמי הסטיות הן החיוביות, והן השליליות יכולים להיות מושפעים ונגזרים מגורמים שונים כגון: תהליכים, נהלים, עובדים, מנהלים, כלים, חומרים, הנחיות, משמעת, מידע, ידע, ציוד, ספקים, לקוחות, מיקום ועוד.
לכל קבוצת מדדים יוגדר מנהל האחראי לבצוע ולבקרה שוטפת. כמות המדדים למנהל תלויה במורכבות תהליך הבקרה וריכוז המידע. מקובל עד חמישה מדדים למנהל, סה"כ בארגון מקובל כ25 מדדים שונים. גודל הארגון ומורכבותו יגדירו את כמות וסוג המדדים המומלצים לניהול ובקרה.
ניהול תדיר ומדויק של התהליך ,מאפשר לעסק להשתפר ולהתייעל בזמן אמת. לשם כך נדרשת מדיניות ברורה ומחייבת ותהליך מוגדר לניהול מדדי הבקרה.
בכדי לחדד את הנושא רכזתי מספר הגדרות מקובלות שרבים נוטים להתבלבל בהם ולהבין אותם באופן לא תמיד נכון.
יש להבחין בין משאב, יכולת, ותוצר המתקבל משילוב בין השניים - גורמי המפתח הם למעשה תוצרים המתקבלים על ידי שילוב של משאבים ויכולות עסקיות/ארגוניות.
KSF - Key Success Factor
גורמי המפתח להצלחה הם: היכולות/פעילויות הנדרשות לבצוע בעסק להשגת התוצאות אשר יובילו למימוש היעדים האסטרטגיים שלו. ישנם גורמים ייחודיים לענפים מסוימים, וישנם גורמים מרכזיים הנדרשים ברוב ענפי הפעילות העסקית.
KPI - Key Performance Indicator
גורמי המפתח לבצוע הם :הערכים הכמותיים המדידים של גורמי המפתח להצלחה. מגדירים ערכים כמטרה לבצוע, ומשווים מול ערכים שבוצעו בפועל. הערך הכמותי יכול להיות ערך מוחלט או ערך יחסי לדוגמא: מכירות בכסף, ימי פיגור, או שיעור השגת יעד באחוזים.
CSF - Critical Success Factor
גורמי הצלחה קריטיים הם: היכולות המוגדרות והמתאימות הנדרשות לממש הזדמנויות בשוק. (יש כאלה המגדירים אותם כזהים ל KSF), יש לזהות גורמי ההצלחה קריטיים ספציפית לכל הזדמנות עסקית. הזדמנויות שונות עשויות להצריך גורמי הצלחה שונים.
CSI - Critical Success Indicator
מדדי הצלחה קריטיים הם: ערכים כמותיים מדידים, של היכולות שקיומן נדרש לממש הזדמנויות.
CDF - Critical Defense Factor
גורמי הגנה קריטיים הם: זיהוי יכולות הנדרשות להתמודד מול איומים חיצוניים או משברים.
CDI - Critical Defense Indicator
מדדי הגנה קריטיים הם: ערכים כמותיים מדידים, של יכולות שקיומן נדרש להדוף איומים ומשברים.
GAP - הפער בין יכולות ההצלחה ויכולות ההגנה הקיימות בעסק, לבין יכולות ההצלחה וההגנה הנדרשות.
בניתוח SWOT מבצע הארגון העסקי ניתוח פנים עסקי של חוזקות וחולשות העסק, מול ניתוח ההזדמנויות והאיומים הנשקפים מסביבת התחרות הקרובה (לקוחות, מתחרים, ספקים, תחליפי מוצר, איומי חודרים) וסביבת התחרות הרחבה PESTLE (פוליטי, כלכלי, חברתי, טכנולוגי, חוקי, סביבתי).
בניתוח מזהים את חוזקות וחולשות העסק, ואת ההזדמנויות העסקיות והאיומים הנשקפים לעסק. חוזק שקיים בעסק ואיננו נדרש, לתנאי התחרות או למימוש הזדמנויות ובלימת איומים, מהווה יכולת מיותרת. החוזק והחולשה הם יחסיים, למתחרים, ולנדרש להשגת היעדים העסקים בסביבה העסקית בה הוא פועל. כמו גם לצורך מימוש ההזדמנויות והאיומים עתידיים.
חשוב להבין שבמקרים רבים, היכולות הנדרשות למימוש הזדמנויות עסקיות, הן שונות מהיכולות הקיימות בעסק, או יכולות כמו אלה הקיימות בעסק, אך ברמה גבוהה יותר מהקיים.
משמע בכדי לממש הזדמנויות עסקיות ,על העסק להשלים את היכולות החסרות לרמה הנדרשת. ולחזק יכולות קיימות שלא ברמה מספקת לנדרש. כנ"ל לגבי יכולות הנדרשות להתמודד ולבלום איומים חיצוניים או לצלוח כראוי משברים עסקיים.
בשני המקרים חשוב לזהות במדויק את פערי היכולות הנדרשות, מול היכולות הקיימות בעסק. היכולות הנדרשות עשויות להיות בתחומים שונים כגון: פיננסיות, ניהול ושליטה, מערכות מידע תואמות, משאבי אנוש, שטחי פעילות, פריסה גיאוגרפית, מערך לוגיסטי, עמידה בתקנים שונים, ידע מקצועי, ציוד ותשתיות, נגישות לח"ג ייחודיים, יכולת לעמוד במחירים תחרותיים, גמישות לשינויים ותגובה מהירה ועוד.
חשוב להבין שיש תחומים שהשגתם, או סגירת הפערים בהם, עלולים להיות קשים וממושכים. לעומתם עשויים להיות תחומים שסגירת הפערים, או השגתם יתממשו בזמן קצר יחסית (למשל מימון פיננסי). כמובן שגם לכמות הפערים שנדרש לחזק או להקים יש חשיבות, יש הבדל בין מעט להרבה.
שימוש במדדי בקרה מאפשר להציגם בלוח בקרה ניהולי DASHBOARD בדומה למערכת הנתונים המוצגים לנהג ברכב. הגורם המשתמש, בדומה לנהג ברכב המתייחס ומגיב בהתאם לנתוני לוח הבקרה (שעונים). כגון: מהירות הנסיעה, מצב חום מנוע, מצב דלק, דלתות וחגורות בטיחות, אורות וכו.
הנהג לא נשאר אדיש לנתונים ופועל בהתאם לנדרש. האם ניתן לנהוג ברכב ללא לוח בקרה ? וודאי שלא. ברכב הנתונים מוצגים בזמן אמת. בתהליכי ניהול הנתונים הם תוצאות כמותיות של נתוני בצוע בעבר, גם אם העבר הוא קצר ביותר.