• עוזי פלג

הפיל הלבן, הבור העמוק, וצוואר הבקבוק בניהול עסקי

עודכן ב: אוק 26

"השער האסטרטגי", הוא השער שדרכו אמורים להיכנס לעסק, תוצרים של החלטות אסטרטגיות כבדות משקל לעתידו של העסק. משמע נדרש שיקול דעת מעמיק לגבי כל מה שנדרש לעבור דרכו. נדרש סינון צפוף שימנע כניסה של מזיקים כגון: לקוחות בעייתיים, ספקים בעיתיים, הזמנות מורכבות ומכשילות, שימוש בחומרים נחותים ובעייתיים, פתוח מוצרים לא נדרשים, קליטת עובדי מפתח לא ראויים, רכישת ציוד קריטי שמתקלקל לא הרף, הכנסת מערכת מידע בעייתית, שלא נותנת מענה ראוי ומלא ועוד.


החלטות אסטרטגיות הן החלטות שלמימושן אמורה להיות השפעה חיובית ומשמעותית על פעילות העסק ולתוצאות העסקיות. מימוש ההחלטות יכול להיות בטווח הקצר או הארוך. רוב ההחלטות מתקבלות מנקודת ראות חיובית משמע "מה כן" נדרש לעשות. לעיתים החלטות נדרשות לא מתבצעות בשל העדר תקציב, ועיתוי לא מתאים. אי בצוען איננו נגזר מזה שאין בהן צורך. משמע "הלא לעשות" הוא תוצאת אילוץ של אי מימוש "הכן לעשות".


מאידך עסק צריך לקבל גם החלטות המגדירות מה "לא לעשות " כחלק מאסטרטגיית ניהול המנחה אותו. משמע גם אם יש תקציב וזמן לא מבצעים פעילות כזו או אחרת, שלא מתאימה לסוג עסק, או שיש בה סכנה לעסק, או שאיננה מתאימה לאופי העסק וכו.


עסק צריך להיות בעל יכולת לזהות: צרכים אמיתיים לעסק, מול צרכים מדומים לעסק (שיטת העדר – "כולם עושים כך")


"השער האסטרטגי" הוא מטפורה לקבלת החלטות כבדות משקל בעלות חשיבות אסטרטגית, לגבי מה אמור ל "היכנס בשערי העסק", ומה לא צריך להיכנס לעסק. משמע הוא "שער של החלטות"


כל אחד מהגורמים שצוינו עשוי להפוך ל"פיל לבן" (בצוע השקעה חד פעמית גדולה ללא שימוש או/ו תועלת). או "בור עמוק " (השקעה בפעילות/תהליך שלא רואים את סופו בעל יכולת בליעת משאבים ללא גבול) או "צוואר בקבוק", (גורם שמונע לקדם תהליכים ותוקע את המערכת). כל הגורמים שצוינו הם גורמי נזק עסקי במינונים שונים ובאופנים שונים, וטוב היה אילו לא היו קיימים.


"הפיל הלבן" הוא צורך שמתגלה כלא מתאים לעסק זמן קצר אחר ההשקעה בו, הוא נותר ללא שימוש ולא ניתן למכרו ונתקעים אתו כגון: השקעה ברכישת ציוד לא מתאים, השקעה במלאי שתוך זמן קצר מתברר שהוא לא נדרש באמת לעסק והופך "לאבן שאין לה הופכין".


"הבור העמוק" הוא צורך מרכזי שלא ממש את ציפיות ההשקעה הגבוהות. הוא צורך עלויות תחזוקה גבוהות, ושיעור הניצול או המימוש של מטרת ההשקעות נמוך מכפי שתוכנן טרום השקעה. או שהמטרה לא הושגה, ולא רואים מתי ההשקעה תחזיר את עצמה. ההשקעה יכולה להיות בפתוח מוצר חדש שנמשך ונמשך ומשתנה ללא הרף, או הפקת תוצר חדש בעיתי הגורם נזק בגין תיקונים החלפות ושרות. ההשקעה יכולה להיות בפתוח שווקים שלא מצליחים לכבוש, ההשקעה יכולה להיות מערכת מכנית מתקדמת שאמורה לשפר בצועים אך יש קושי בקליטתה ובהכשרת עובדים, תקלות חוזרות ונשנות. השקעה במערכת מידע לא מתאימה המצריכה התאמות הכשרות ולא מספקת את הנדרש ממנה.


"צוואר בקבוק" היא תוצאה של גורמים או תהליכים, המונעים או מעכבים לממש את הפוטנציאל העסקי. בשל היותו גורם מרכזי, אירועים ותהליכים עסקיים מרכזיים רבים, עוברים דרכו ומתעכבים. בשל כך ביצועי המערכת העסקית לא מגיעה לידי מיצוי מלא של הפוטנציאל. (הגורמים יכולים להיות: תהליכים ארגוניים, העדר מבנה ארגוני מתאים, תלות בעובדי מפתח, חוסר עובדים,מערכות מכניות, שטחי עבודה ואחסון, מימון.


לעיתים "פיל לבן" נגרר ל "בור עמוק". בשל הרצון להציל משהו מההשקעה, משקיעים בניסיונות לניצול חלקי ללא הצלחה. ההשקעות הנוספות גוררות את "הפיל הלבן" לתוך "בור עמוק".


וכך החלטה אסטרטגית שאמורה הייתה לקדם את העסק יכולה במצבי קיצון להביא לקריסתו או לנזקים כבדי משקל.


השער האסטרטגי שימנע ויצמצם מהלכים שגויים, הוא תהליך מקצועי מעמיק, רב צוותי הלוקח בחשבון היבטים שונים, משמעויות ודקויות תוך ניתוח מעמיק של תרחישים וסיכונים, לפני קבלת החלטות לבצוע.


בארגון עסקי כמו גם בחיים מתקבלות החלטות בשלוש רמות: הרמה האסטרטגית המגדירה מה נדרש להשגת המטרה. הרמה הטקטית המגדירה איך לממש את מה שנדרש. והרמה התפעולית לבצע את הנדרש . האירועים שצוינו במאמר זה הם ברמה האסטרטגית והטקטית של הארגון.


משמע מדובר בהחלטות כבדות משקל המצריכות בדיקות לעומק ולרוחב, ניתוחי כדאיות ועלות, הבנת הווה וראיית העתיד וכו.


במקרים רבים החלטות רבות מתקבלות החלטות לפי חוק פרקינסון: משמע ככל שההחלטה מורכבת ומסובכת יותר מתקבלת החלטה מהירה יותר, לא בהכרח מקצועית ושקולה.


הסיבה לכך חלק מהמעורבים לא מבינים, לחלק יש אינטרס כזה או אחר להצלחת התהליך, ולבסוף הולכים אחרי זה, שנתפס כגורם המבין ביותר בתחום. הגורם אולי מבין בתחום אך לא בהכרח בעל ראייה ארוכת טווח ברמה האסטרטגית, במקבל להיבט ניהול הסיכון של האירוע.


לעיתים בתהליכי קבלת החלטות יש קונפליקט בין רציונל עסקי מול רציונל רגשי ורציונל אינטרסנטי (לעיתים גלוי ולעתים נסתר). לכאורה הרציונל והרגש מנוגדים. במושג רציונל רגשי הכוונה, לתהליך של הצדקת פעילויות, שנובעות ממניעים רגשיים, על ידי שכנוע ומתן הסבר לכאורה רציונלי, לגבי נכונות וכדאיות הבצוע. או לעתים הפוך. התנגדות רגשית הנובעת מקנאה, או חשש לעתידו בארגון בעתיד, כאשר ההחלטות ימומשו.


לסכום בכל תהליך של השקעה משמעותית לעסק, יש לבצע בדיקות עומק ורוחב, בשיתוף הגורמים הרלבנטיים הן מהתחום המקצועי והן מהתחום העסקי/פיננסי, ולגבש החלטה מושכלת ומנומקת לגבי מימוש ההשקעה, כולל בדיקת חלופות שונות, לא להיגרר אחרי "מובילים" ללא בדיקה ראויה.


מי שרוצה למנוע או לפחות לצמצם את אפשרויות הקיום של "פיל לבן", "בור עמוק" או "צוואר בקבוק" שיוודא שליד השער האסטרטגי, עומדים הסלקטורים הנכונים.

פוסטים אחרונים

הצג הכול

מה זה משבר? מה עושים? איך יוצאים?

כאשר מדברים על משבר צריך תחילה להבין מהו משבר, באיזה סוג משבר נמצאים, מה היא סביבת המשבר, מה המשמעות וההשפעות, במה הוא קשור, באיזה שלב במשבר נמצאים, ואיך מתמודדים אתו. משבר הוא: אירוע לא מתוכנן ולא צפ

פתרון מול צורך בשיקולי הקנייה של הצרכן

מבחן הערך של הפתרון המוצע ע"י הספק מול הצורך הנדרש ע"י הלקוח, היא הנכונות של הלקוח לרכוש את המוצר הספציפי ולא המתחרה. מבחן זה הוא גם הצלחת הספק ביצירה והדגשת הערך ללקוח שהפתרון מספק. הצלחת הספק תבוא ל

שלושת ממדי הניהול בראייה ניהולית

ראייה ניהולית (במידה והיא קיימת) היא אותה ראייה שמאפשרת למנהל לראות את מה שאחרים לא תמיד רואים, הראייה הניהולית חייבת לכלול הבנה ויכולת לתת משמעות ניהולית לקשר בין הגורמים הבאים: ראיית המטרה, ראיית המ

2005 © כל הזכויות שמורות

U.P ייעוץ וניהול - עוזי פלג