• עוזי פלג

בצוע הדברים הנכונים בניהול עסקי ראוי

עודכן ב: לפני 4 ימים

בעבודתי כיועץ לעסקים קטנים ובינוניים. אני תמיד מטיף למנהלי העסק לבצע את "הדברים הנכונים לעסק". ואני תמיד נשאל מה הם הדברים הנכונים לעסק?. שאלת מנהלי העסק במקומה, מה הם אכן הדברים הנכונים לעסק?.

הדברים הנכונים לעסק הם לא תמיד ובהכרח: הדברים שהמנהל אוהב לעשות, או יודע לעשות, או רוצה לעשות, או יכול לעשות. הדברים הנכונים לעסק הם הדברים הנדרשים והקריטיים לעסק. בלעדיהם העסק יישחק, יתקע או יקרוס.

בצוע הדברים הנכונים לעסק כוללים תהליכים מובנים וידועים, בתוספת סוג של "חוכמה שלאחר מעשה", "לפני מעשה". הדברים הנכונים לעסק צריכים להתבצע בתמ"ת מתאים (תזמון, מינון, תדירות ) ובאופן אפקטיבי ויעיל.

תזמון הבצוע: (מתי לבצע), מינון הבצוע (עוצמה, כמות), תדירות הבצוע (יומי, שבועי, חודשי), בראשי תיבות תמ"ת.

הדבר דומה לשימוש בתרופה, מגדירים לנו: מה לקחת, מתי לקחת , את המינון , ותדירות השימוש.

בכדי לבצע כראוי את הדברים הנכונים לעסק, כל עסק חייב להכיר את מטרות העסק, ואת דרכי הפעולה והיכולות הנדרשות להשיגן (KSF). להגדיר יעדי ומדדי בצוע כמותיים (KPI), ולבצע בקרת מימוש על ציר זמן. לזהות פערים בין התכנון לבצוע, לנתח להבין ולבצע התאמות נדרשות.

"הדברים הנכונים לעסק" הם למעשה תשובות לשאלות "המה לעשות?" שהן שאלות אסטרטגיות/טקטיות. התשובות ל"מה לעשות?" יובילו, לשאלות של איך לעשות?, מתי לעשות? ועם מי לעשות? שהן שאלות טקטיות/תפעוליות.

התשובות לשאלות אלו הן "הדברים הנכונים לעסק".

בשורות הבאות נגדיר חלק " מהדברים הנכונים "הנדרשים לבצוע.

חשוב להדגיש את השוני של עסקים הנמצאים במיקום שונה בשרשרת האספקה.

עסק שמוכר ללקוח סופי קרי C2B ועסק שמוכר לעסק אחר קרי B2B.

השוני בין ענפי פעילות שונים: תעשייה, מסחר, שירותים, פיננסיים , לוגיסטיים, קמעונאות ועוד.

ההתייחסות במאמר איננה לתחום ספציפי ועשויה להתאים לרוב העסקים.

1.הגדרת התהליך האסטרטגי של העסק: התהליך האסטרטגי מוביל מימוש החזון ולהשגת מטרת העל שהעסק הציב לעצמו. התהליך מתחיל בהגדרת:

הייעוד שכולל: טווח הפתרונות שהעסק מספק, טווח היכולות שיש לו בתחום, טווח הלקוחות הנדרשים לתוצרי העסק, טווח המיקום שבו הלקוחות נמצאים.

הגדרת מטרת: העל שתהיה פסגת ההצלחה מנקודת ראות של העסק.

הערכים: לאורם יפעל כגון: איכות, מקצועיות, יושרה, שקיפות, אמינות. הערכים הם הכוון הערכי של העסק.

יעדים אסטרטגים: תחומי פעילות מוגדרים כמותית על ציר זמן, השגתם מקרבת למטרת העל.

בקרה: בקרת מידת השגת היעדים אופן השגתם והתזמון

הגדרת היעדים האסטרטגיים להשגה זה הדברים הנכונים.

2. ניתוח יכולת תוך התבוננות דו צדדית מהעסק החוצה, ומהחוץ לעסק. SWOT - TOWS

ניתוח סביבת התחרות העסקית: הניתוח בודק ומנתח את העוצמה והיכולת של גורמי התחרות, כמו כן את האיומים וההזדמנויות שהסביבה מציבה בתחום התחרות: לקוחות, מתחרים, ספקים, תחליפים וחודרים, כמו כן את ספי הכניסה והיציאה ועוצמת התחרות ומאפייניה (לפי מודל פורטר).

ניתוח הסביבה הרחבה: שכוללת תקנות , רגולציות, חדשנות, מצב כלכלי, דמוגרפיה, חדשנות, הגנת הסביבה. הסביבה הרחבה מציבה בפני העסק הזדמנויות ואיומים מכוונים שונים מאלה הנשקפים מסביבת התחרות.

ניתוח חוזקות וחולשות של העסק: העסק נדרש להעריך את יכולותיו בהתייחס ליכולות הנדרשות למימוש הזדמנויות והתמודדות עם איומים בסביבת התחרות, ומהסביבה הרחבה. היכולות הנדרשות מול שתי הזירות עשויות להיות שונות. לאחר זיהוי היכולות יש לחזק את היכולות הרלבנטיות הנדרשות למימוש הזדמנויות (CSF) ואת היכולות עלולות למנוע מימוש הזדמנויות, כמו גם לא יימנעו מימוש איומים (CDF)

זיהוי ההזדמנויות והאיומים מהסביבה הקרובה והרחוקה, וחיזוק היכולות הרלבנטיות אלה דברים הנכונים

"הדברים הנכונים" הנדרשים לבצוע, מורכבים מפעילות כללית הנדרשת לכל עסק, ופעילות ייחודית הנדרשת לעסק הספציפי. גם עסקים הפועלים בשכנות, ובסביבת תחרות זהה יידרשו לבצע "דברים נכונים" עבורם שלא בהכרח נדרשים לעסק אחר.

סוג השאלות שכל עסק ישאל את עצמו, התשובות שייתן לעצמו, ואופן יישום התשובות, הם למעשה בין הגורמים המשמעותיים ביותר, ליצירת הבידול בתפקוד ובהצלחה של עסקים דומים או זהים.

עצם ידיעת מנהלי העסק, וההבנה שהם נדרשים לבצע את ה"דברים הנכונים לעסק", אמורה ליצור אצלם סקרנות ותהייה לגבי אותם "דברים נכונים", ואם הם אכן מבצעים אותם, ואם כן באיזה מידה, של הצלחה ?.

רמת הניהול וצורכי הניהול, משתנים מעסק לעסק ותלויים במספר רב של גורמים כגון: מבנה הבעלות והניהול, פילוסופיית החיים והאינטרסים של בעלי העניין, המבנה העסקי, החזון ומטרת העל, תחום הפעילות, סוג ואופי המוצר שהוא מספק, סוג הפעילות שהוא מבצע בתהליך העסקי, מבנה ההון שלו, תמהיל הידע, גודלו הפיזי, היקף הפעילות, פריסתו הגיאוגרפית, מורכבותו העסקית והטכנולוגית, מס' סוג ורמת העובדים, מיקומו בשרשרת האספקה של המוצר, מיקומו במחזור החיים הארגוני, מבנה התחרות הענפית ועוצמתה ,סוגי הלקוחות, סוגי המתחרים, סוגי ספקים, רגולציות ועוד ועוד

3. רלבנטיות עסקית ניהולית וארגונית

כל עסק מתמודד ב 3 סביבות עסקיות לפחות: הסביבה הפנים עסקית, הסביבה התחרותית, והסביבה הכללית הרחבה. בכל סביבה מאפיינים שונים, בעיות ואתגרים שונים, המצריכים מדיניות ודרכי פעולה שונים להתמודדות ראויה.

סביבות התחרות משפיעות על הסביבה הפנים עסקית

הסביבה הפנים עסקית כוללת את: מבנה הבעלות, מבנה ההון, המבנה הניהולי, המבנה הפרסונלי, התרבות הארגונית והעסקית, הערכים ופילוסופית החיים של הבעלים, תהליכים עסקיים וארגונים, ציוד, ידע, מידע ועוד, אופן המכירות וקידום המכירות.

עסק צריך לבחון באופן שוטף את מידת הרלבנטיות שלו ביחס לנדרש לתחרות: את המוצרים שהוא מספק, את יכולותיו בהתייחס למתחרים המובילים, את הרלבנטיות של אלה שהוא מחשיב כלקוחות, את העובדים שהוא מעסיק, את המנהלים שמובילים אותו, את הטכנולוגיות שהוא משתמש בהם , את תהליכי הניהול הקיימים, את מערכות המידע, את סוג ורמת הידע ועוד.

לעסק אסור ל"התאהב" בגורמים שצוינו למעלה. "אדם מאוהב לרוב עוור לסביבה". יש לבחון כל העת את מידת הרלבנטיות של העסק מול צורכי הסביבה ומול מאפייני התחרות, ולבצע התאמות באותם תחומים שהם הרלבנטיים ובעלי ההשפעה הגדולה ביותר על התחרות. עסק שלא יהיה רלבנטי יעלם.

עסק צריך לזהות את הלקוחות האמיתיים שלו, אותם יש לשמר ולטפח, נאמנותם לא מובטחת. בשלב ראשון נדרש לזהות למיין ולסנן אותם. לא מספיק לזהות את "הלא לקוחות", ולהניח שהמשלים ל"לא לקוחות" הם כן הלקוחות, זה לא נכון בהכרח.

הלקוחות יהיו רק אלה שהעסק יספק להם את הפתרון הנדרש, יזהו בעסק יתרונות ביחס למתחרים, יעריכו את הצעת הערך שהם מקבלים כשונה וייחודית. ויהיו מוכנים לשלם עבורה, ולרכוש גם בעתיד.

מאידך נדרש שלקוחות יהיו כאלה שהעסק מרוויח עליהם, משלמים בזמן, לא יוצרים לעסק נזק בצורה כזו או אחרת.

להיות רלבנטי ולזהות ולטפח את הלקוחות המתאימים לעסק, אלה הדברים הנכונים.

4. איוש העובדים המתאימים לעסק

בכל עסק יש תמהיל יכולות אנושיות ואישיות שונות. התמהיל מורכב משלושה סוגים של יכולת: יכולת מקצועית בתחומי העסק , יכולת ניהולית וארגונית של העסק, כשורים ותכונות אנושיות של העובדים והמנהלים.

התכונות האנושיות ברובן מולדות, יכולות הניהול והיכולות המקצועיות, הן ברובן מוקנות ונרכשות וצוברות ניסיון במהלך השנים, ומשתלבות בתכונות האישיות.

בעסק של אדם אחד כל תמהיל היכולות והתכונות במינונים שונים מתרכז באדם אחד. בעסקים גדולים יותר, יש תמהיל יכולות אצל עובדים שונים, המאפשר גמישות בשיבוץ ובבצוע מטלות בהתאם לכישורים לדרישות התפקיד או הפעילות.

תמהיל היכולות, הערכים האינטרסים ופילוסופית החיים של הבעלים יוצרים לכל עסק את ה DNA הייחודי רק לו.

בכל עסק מצליח נדרשים להיות העובדים המתאימים והמנהלים המתאימים לעסק. יש להתאים את כשורי הניהול והידע של המנהלים והעובדים, באופן שוטף לצורכי העסק הנגזרים מהשינויים בסביבת התחרות ובסביבה הרחבה.

יש להכשיר את העובדים ולהעמיק את הידע והמוטיבציה. לדעת להעריך בצועים טובים, להציב לתמרץ לתגמל, ולהחמיא, לספק סביבת עבודה נעימה, לטעת בהם גאוות יחידה. עובדים שלא מתאימים לרוח העסק להחליף.

הדברים הנכונים זה לדעת לבחור את העובדים המתאימים והמנהלים המתאימים לDNA של העסק.

5. המנהל הנכון לזמן הנכון

מיקום העסק במחזור חיו, מצריך כישורי ניהול ותמהיל משאבים עסקיים התואמים למיקום.

מחזור חיים ארגוני/עסקי לפי אדיג'ס כולל את השלבים הבאים: חיזור, ינקות, זינוק, התבגרות, ארגון במיטבו, רגוע, אריסטוקרטי, בירוקרטיה מוקדמת, בירוקרטי מאד, מוות .

בכל שלב ממחזור החיים נדרשים תמהיל משאבים עסקיים (מימון, שיווק, ניהול, תפעול) במינונים שונים. כמו גם כישורי ניהול בדגשי התמחות שונים.

כישורי הניהול כוללים ארבע סגנונות מאפיינים: .Eיכולת ניהול יזמות ופיתוח עסקי, .Pיכולת ניהול תפעולי, A. יכולת ניהול אדמיניסטרטיבי, I. ניהול וטיפוח משאבי אנוש. למנהל עסק ראוי דרושים יכולות במינונים שונים בתחומים שצוינו.

למנהל מתאים נדרש שיהיה מינון תמהיל יכולות כזה, הנדרש לשלב שבו נמצא העסק במחזור החיים העסקי. בעסק קטן תמהיל היכולות הנדרש יהיה אצל בעל העסק. בארגון גדול התמהיל הוא של ההנהלה הראשית.

שיבוץ מנהל עם היכולות נדרשות לעסק והשלמת המשאבים הנדרשים למחזור החיים העסקי אלה הדברים הנכונים.

6. ניהול פיננסי

בכל עסק נדרש ניהול פיננסי ברמות שונות של ידע, בעסק קטן חלק מהידע אצל בעל העסק, חלק אצל נותני השירותים החיצונים (יועצים עסקיים, מנהל חשבונות, רואה חשבון). בעסק גדול חלק גדול מהיכולות הפיננסיות נמצא בתוך העסק.

בכל מקרה הפעילויות הבאות הן חובה בכל עסק שהוא: קיום מסגרת אשראי בנקאי, יחסי אימון מול הבנק, ניהול תזרים מזומנים מדויק ושוטף, ניהול גבייה אקטיבי, תמחור מדויק, המחרה נכונה, ידיעת נקודת האיזון, ניתוח רווחיות לקוחות, ומוצרים בחתכים שונים , בקרת ערך המלאי, ימי אשראי ספקים מירבי אפשרי, ימי אשראי לקוחות מינימלי אפשרי, היכרות והבנת נתוני דוח רווח והפסד.

בצוע הנדרש בתחום הפיננסי באפן ראוי זה הדברים הנכונים

7 .סוגיות שונות בניהול

"עלות ותועלת" - לכל תועלת יש עלות, לא לכל עלות יש תועלת. לכל עלות מזוהה יש לבחון מה התועלת שמפיקים ממנה. לעיתים התועלת עקיפה או סמויה, גבוהה מהעלות או נמוכה מהעלות, או שוות ערך לעלות. לכל תועלת מזוהה יש גם עלות, לעיתים ישירה או סמויה או עקיפה. העלות יכולה להיות גבוהה מהתועלת , נמוכה מהתועלת או שוות ערך לתועלת.

יש לבחון את יחסי עלות התועלת, ותועלת העלות משתי הכוונים, ולהיזהר לא לאבד תועלת גבוהה על ידי קיצוץ בעלות שולית, או לחילופין כן לאבד תועלת שולית בגין קיצוץ בעלות גבוהה.

"פותרי הבעיות" - בכל עסק שיש בו פותרי בעיות, יש גם "יוצרי בעיות", בעסק תקין נדרשים "מונעי בעיות". יוצרי הבעיות כוללים: ניהול לא ראוי, החלטות שגויות, עובדים לא טובים, נהלים חסרים, משמעת רפויה, העדר תכנון ובקרה, העדר מידע וידע ועוד ועוד. תיקון הנדרש ימנע בעיות ויעלים את "פותרי הבעיות".

"הפתרון הזמני"- בעסקים רבים הונצחו תהליכים וכלים שבזמנו נוצרו לצורך נקודתי מסוים, ועם הזמן הפכו לפתרון קבע. פתרון זמני כשמו כן הוא, והוא לא הפתרון המיטבי הנדרש. בדומה לתקון עם "אולר לדרמן" שלא מהווה תחליף לכלי ייעודי לצורך מוגדר. כל פתרון זמני נדרש להחליף לפתרון קבע בתוך זמן מוגדר. פתרון זמני עשוי לקרוס בנקודת זמן קריטית ולממש את חוק מרפי.

"חשוב-דחוף" - רוב הבעיות הדחופות, הן בעיות שלא טופלו בזמן. בעיות לא חשובות שלא טופלו בזמנו הופכות למטרד, בעיות חשובות שהוזנחו הופכות לבעיות חמורות, שנדרש לטפל בהן תחת לחץ של זמן, ויש סיכוי שהפתרון לא יהיה המיטבי. בכל אירוע ונושא יש לטפל בזמן המתאים על ידי הגורם המתאים.

"ניהול זמן " - זמן הוא המשאב היקר ביותר של המנהלים ובעלי המקצוע בכל תחום. משמע כל גורם שזמנו חשוב למערכת, צריך לתפקד באופן יעיל ואפקטיבי ובתזמון הנדרש. במקביל נדרש לצמצם את כל גורמי ההפרעה האפשריים: כולל חלוקת מטלות נכונה, שימוש בכלי ניהול מתאימים. לעתים הרצון לחסון בשעות מזכירה גורם להפסד של שעות מנהל או מתכנן. משמע הפסד תוצרי הניהול והתכנון גבוהים מהחיסכון בשעות מזכירה. משמע העסק חסך עלות יחסית נמוכה שקל למדוד, תמורת אובדן תפוקה בעלת ערך גבוה בהרבה שקשה למדוד.

"מבנה ארגוני" - בכל עסק נדרש להגדיר לכל עובד את הכ.ס.א הארגוני משמע: כפיפות, סמכות ואחריות. בעסק זעיר כאשר יש עובד מתחת לבעלים הכפיפות ברורה, נדרש להגדיר מה תחומי האחריות ומידת הסמכות שלו לקבל החלטות עצמאיות. ככל שהעסק גדול יותר הצורך הוא גבוה יותר ולעיתים קריטי להצלחת העסק

"מיקום המנהל"- בכל עסק יש שלוש רמת של תפקוד וקבלת החלטות: הרמה האסטרטגית , הרמה הטקטית, הרמה התפעולית . הרמה האסטרטגית עוסקת ברמת התכנון והובלת העסק להשגת מטרות העל שלו, הרמה הטקטית עוסקת באופן שבו יבצעו את הפעילויות הנדרשות ברמה האסטרטגית. הרמה התפעולית עוסקת בפעילות השוטפת ברמת הבצוע. ככל שהעסק גדול ומורכב המנכ"ל יהיה רוב הזמן ברמה האסטרטגית, כאשר העסק קטן וזעיר המנכ"ל יהיה לרוב ברמה התפעולית. בכל עסק שהוא, חשוב שיהיו "תנועות" כלפי מטה ומעלה במדרג הניהולי . התנועות הן לא רק או בהכרח היכרות פיזית של השטח, זה ניתוח דוחות בצוע תפעוליים, במקביל ללימוד השוק התחרות הסביבה הרחבה, מגמות ועוד.

"חוק מרפי"- עסק נדרש להיערך לתקלות צפויות ובלתי צפויות, בעקר בתחומים שבמידה ויש אירוע הנזק יהיה מירבי. לא ניתן כמובן לצפות כל דבר. ברוב העסקים יש מספיק תחומים שהם בעלי פוטנציאל לגרימת נזק גדול, תחומים אלה צריכים לקבל תשומת לב שונה. לעיתים בורחים מהנדרש לבצוע בשל גורמי עלות וידע נדרשים, ומתפללים שהכול יהיה בסדר, לא תמיד זה עוזר...

"אפקטיביות, תזמון יעילות" – הוא "משולש הבצוע". אפקטיביות משמעו מידת או שיעור השגת יעד כלשהו, התזמון הוא העיתוי המדויק הנדרש להשגת היעד, היעילות היא האופן שבו הושג היעד, משמע אופן ניצול המשאבים שהוקצו (ש"ע, כסף, ציוד וכו). כל פעילות עסקית צריכה להבחן בהתייחס ל "משולש הבצוע".

"שולי הרווח"- מטרת כל פעילות עסקית היא בסופו של דבר מיקסום הרווח, מיקסום הרווח נגזר מאופן השגת הרווח. אם עסק שמנוהל באופן בינוני מצליח להגיע לשיעור רווח מסויים, משמע בתנאי התחרות הענפית הקיימים וביכולת ניהול טובה יותר, יתאפשרו לעסק שולי רווח גבוהים יותר. משמע גם עסק מרוויח מפסיד את מה שיכול היה להרוויח אילו פעל טוב יותר.

לבצע נכון את הנדרש הם הדברים הנכונים לעסק

המנהל הנכון, בזמן הנכון בחיי הארגון העסקי, ידע לזהות את ולבצע את "הדברים הנכונים".

פוסטים אחרונים

הצג הכול

יתרון ערך, ובידול עסקי, לפי שרשרת הערך של פורטר

ככל שחברות נחשפות לצמיחה איטית ולתחרות גוברת, הופך היתרון התחרותי להיות גורם מכריע בביצוע החברה. היתרון התחרותי של החברה צומח מעבר לערך אותו יוצרת החברה ללקוח. במונחי תחרות, ערך הוא המחיר אותו מוכן הל

עסק משפחתי או משפחה עסקית

חלק גדול מהעסקים הזעירים הקטנים והבינוניים הם עסקים משפחתיים, המשפחה שהייתה הבסיס עליה הוקם העסק, הופכת להיות במהלך השנים הגורם שמעכב את התפתחות העסק, ובמקרים רבים הופכת לבסיס רעוע שבסופו של דבר, מפרק

תובנות עסקיות ביום שאחרי הקורונה

מגפת הקורונה תיכנס כנראה להיסטוריה כנקודת ציון שמתייחסים אליה כאל "כל מה שקרה לפני הגעתה, ומה שיהיה אחרי היעלמותה“ וסביר להניח שייערכו מחקרים בתחומים שונים בכדי להבין ולנתח את המשמעויות והתופעות שהמגי

2005 © כל הזכויות שמורות U.P ייעוץ וניהול - עוזי פלג