חלק גדול מהעסקים הזעירים הקטנים והבינוניים הם עסקים משפחתיים, המשפחה שהייתה הבסיס עליה הוקם העסק, הופכת להיות במהלך השנים הגורם שמעכב את התפתחות העסק, ובמקרים רבים הופכת לבסיס רעוע שבסופו של דבר, מפרקת את העסק.
עסק משפחתי – צמד המילים מגדיר למעשה גוף עסקי, הבנוי משתי מערכות בעלות דפוסי התנהלות שונים, הקשורים בקשר גורדי ביניהם. מערכת עסקית המונעת על ידי רציונאל כלכלי ברור מוגדר וחד משמעי, ומערכת משפחתית המונעת על ידי רגש, איפוק וויתורים.
שתי המערכות סותרות לכאורה אחת לשנייה באופן התנהלותן, חיבור נכון וחכם בין השניים עשוי להפיק גוף חזק ויעיל, אשר יחזק גם את העסק וגם את המשפחה. חיבור שגוי ולא חכם יפגע גם בעסק וגם במשפחה.
עסק קטן מתפתח מליבת הידע של יזם/היזמים, בשלבים אלה סמכות הידע היא גם סמכות הניהול. במהלך הזמן הידע והסמכות אמורים להתחלק בין עובדים נוספים בעסק ,מבני משפחה או עובדים שכירים.
העסק המשפחתי נבנה על בסיס הידע וההתמחות של מייסדו, מאחר ובתקופה הראשונה היקף הפעילות קטן ואין תקציב לשכר הולם לעובדים שכירים עובדי העסק הם בני משפחה קרובים, אב אם וילדים.
לעיתים העסק מתחיל מבעיה של מייסדו, שאיננו מסוגל או מעוניין לעבוד כשכיר במסגרת מחייבת ולקבל מרות , ישנו רצון לשליטה עצמית בחיים ובסדר היום.
כל זמן שמהלך זה לא קורה העסק הוא במצב "תינוק" כלומר הוא חי ונושם ונחשב כאדם אבל עדיין לא זהות מגובשת וללא אופי שניתן לזהותו. ההתנהגות היא יותר בעלת מאפיינים של צרכים פיזיולוגיים ורגשיים ופחות מאפיינים רציונאליים ומנטאליים.
העסק המשפחתי הקטן כמו כל עסק קטן שמתחיל מאפס , מתחיל את חייו העסקיים והארגוניים ללא תשתית ארגונית ועסקית, ללא תקציב, ללא אסטרטגיה עסקית, ללא עבודת מטה וללא פעילות שיווקית, ההסתמכות היא על ידע שנרכש כתוצאה מעבודה במקום אחר כשכיר, או אמונה ברעיון או/ו יזמות כלשהיא המונעים על ידי התלהבות ואמונה שלעסק יש עתיד.
מקורות המימון הראשונים הון עצמי מוגבל, הלוואות מבני משפחה וחברים, ומשיכת שכר נמוך.
מתעוררת בעיה כאשר הסביבה העסקית הקרובה והרחוקה משתנים, אך העסק לא משכיל להשתנות בשל אי יכולת המייסד והבעלים להשתנות.
העסק מזין את המשפחה באתגרים ומשימות, המשפחה אמורה להזין את העסק באנרגיות חיוביות, מחויבות ומוטיבציה.
בתחילת דרכו העסק סובב סביב האדם, כאשר העסק גדול האדם סובב סביב העסק. כלומר המרכזיות משתנה מהיזם לעסק. כי בשלב ראשון יש יזם וידע, בשלב השני יש מערכת ארגונית.
חוכמת הניהול של עסק משפחתי צריכה להיות שונה מחוכמת ניהול של עסק שהוא לא כזה.
מי שמכיר את המשפט "לא עושים עסקים עם משפחה וחברים", מבין שזו אזהרה שפרושה: מי שעושה עסקים עם משפחה או/ו חברים, עלול להישאר ללא עסקים או/ו ללא משפחה, או/ו ללא חברים או גם וגם. האם זה בהכרח נכון ?.
היסטורית המריבות המשפחתיות: האם מתחים ישנים הגיעו לעסק עם בני המשפחה, או שהעסק יצר מתחים חדשים שנכנסו לעסק ולמשפחה.
מס המשפחות בבעלות המשפחתית: האם הבעלות והניהול השוטף הם: עסק חד משפחתי, דו משפחתי ואולי תלת משפחתי, כאשר לכל משפחה נציגים פעילים בעסק. תדמיינו בעיות במשפחה אחת ואז תכפילו בשתיים או בשלוש.
מבנה הבעלות המשפחתית : האם כל בני המשפחה הם בעלים רשומים ומוגדרים, או רק אחד ושאר בני המשפחה הם למעשה שכירים בעסק.
גורמי המימון: לעיתים העסק ממומן על ידי בן משפחה אשר איננו פעיל בעסק, ולעיתים הוא איננו רשום כבעלים, אך הוא עשוי להיות הגורם הדומיננטי שבלעדיו לא עושים כלום, הוא למעשה מפעיל את העסק על ידי בני משפחה , ולמנהל העסק בפועל שגם הוא בן משפחה, אין למעשה שליטה אמית על הנעשה בעסק.
יש חשיבות למידע מכיוון שהם עשויים להסביר חלק מבעיות הניהול וההתנהלות וההתנהגות של העסק ועובדיו.
בעסק משפחתי ההשפעה של בני המשפחה שאינם פעילים בעסק לעיתים חזקה יותר מההשפעה של בני המשפחה שכן עובדים בעסק.
חשוב לזהות את הגורם הדומיננטי במשפחה שיש לו השפעה על הנעשה בעסק, אותו גורם איננו בהכרח עובד בעסק, אך השפעתו עשויה להיות גדולה על אחד או יותר מבני המשפחה הפעילים (לדוגמא אם משפחה דומיננטית ודעתנית).
דומיננטיות בעסק ודומיננטיות במשפחה, והקשר ביניהם: דומיננטיות בעסק נובעת מידע מקצועי ויכולת להזיז דברים, דומיננטיות במשפחה נובעת מאוטוריטה טבעית (הורים), מסטאטוס מולד (בן בכור או יחיד בין בנות), או סטאטוס נרכש כגון: בעל מקצוע מוערך ונחשב (רופא, שופט, קצין בכיר, דמות פוליטית וכו).
בעסק רגיל העובד מגיע הביתה ובני המשפחה אינם יודעים בדיוק כיצד עבר עליו היום, וכיצד תפקד בעבודה, ובאיזה אינטראקציות היה מעורב. כנ"ל הפוך, העובדים אינם יודעים מה קורה בביתם של עמיתיהם. העובד יכול לתאר בבית אירועים שחווה כפי שנראו בעיניו ולהציג את עצמו כ"קורבן", או כ"מוצלח" וכו.
בעסק משפחתי הכול שקוף וידוע לבני המשפחה, אירוע בעבודה שכולם ראו, עשוי להיות מתואר באופנים שונים ובגרסאות שונות, הכול בעיני המתבונן. תאור האירוע ינותח ועשוי לגרום למריבות בשל הצורך להיות "הכי מדויק ונכון".
טיפול נכון ובזמן יכול למנוע את היווצרות התהליך השלילי.
האנרגיה הניהולית: מופנית לכיבוי שריפות במקום לפעילות עסקית נדרשת.
תחושות תסכול: בשל אי היכולת להפטר, מבחינה מוסרית או רגשית מבן המשפחה המזיק. ההחלטות המתקבלות הן לעיתים רבות פשרות בכדי לרצות את כולם או החלטות לא רלבנטיות.
במקום להחליט על הנדרש באופן עסקי רציונאלי , מחליטים על פשרה אמוציונאלית, בעסקים משפחתיים העדפת דעה א על פני ב, מתקבלת לעיתים לא כהעדפה מקצועית, אלה נתפשת כהעדפה רגשית שמותירה את אלה שדעתם לא נתקבלה כנעלבים.
אזי ממציאים פתרונות פשרה לרצות את כולם, פתרונות פשרה לא פותרים בעיה הם מורידים להבות אבל הבעירה קיימת ומחפשת הזדמנות לפרוץ. ההזדמנות אכן תגיע בשל דבר של מה בכך אשר ישמש טריגר לפריצת האירוע, לעיתים בעוצמות גבוהות יותר מבעבר.
בני המשפחה שעובדים בעסק חייבים לתרום לעסק תרומה כוללת, לפחות שוות ערך לזו המתקבלת מעובד שאיננו בן משפחה, והיה עובד בעסק בתפקיד זהה.
השכר צריך להיות זהה בכדי לשמור על כושר תחרות ענפי מול המקבילים, הגדלת שכר תעשה רק בסוף השנה על חשבון הרווח אם יהיה ולא למפרע.
חשוב, בעבודה להיות יותר עסק ופחות משפחה, בבית להיות יותר משפחה ופחות עסק. בפועל במקרים רבים, הבעיות מהבית מגיעות לעסק, ובעיות העסק מגיעות לבית.
רגשות משפחתיים מנטרלים הגיון עסקי
ריב בין הגיסות או ריב בליל הסדר משפיע על התפקוד בעסק
אוטוריטת האב הקשוח קיימת כל זמן שהוא בעסק ומסתיימת בדרך באופן טרגי מחלה או מוות
האב האוטוריטרי לרוב מסרס את בני המשפחה ואיננו מאפשר צמיחת מנהל בעת נוכחותו בעסק. היעלמותו מהעסק יוצרת אפשרות לשינוי, אך לרוב מחדדת ומעצימה את המלחמה, בהעדר יורש ניהולי בעל יכולת המקובל על כולם בשל יכולותיו. היורש הניהולי הוא במקרים רבים הבן הבכור או זה שצמח עם האב בעסק, ולא בהכרח בן המשפחה המוכשר והמתאים יותר.
אם המשפחה משמשת במקרים רבים השופט או המפשר בוויכוחים שהתחילו כוויכוח עסקי בעבודה ונגררו לשולחן הארוחה המשפחתי. לרוב המניע וצורת ההתייחסות של האם לאירועים היא כשל אמא הרוצה שלום בית ושכל ילדיה ובעלה יהיו מרוצים, בקיצור פשרה.
פשרה היא כאמור ממוצע שאמור לרצות חלקית את כולם, אבל יש לזכור שבעסק ההחלטות צריכות להיות מה נדרש, נכון וטוב לעסק, ולא מה נכון נדרש וטוב לגורם זה או אחר.
הקנאה יוצרת מתח באוויר שמתפרץ החוצה, בכל אירוע שנתפש או יש בו סממן של אי שוויון בסטאטוס, או בהעדפה של אחד מבני המשפחה הנתפש כשווה זכויות לאחר. אירוע יכול להיות מילה של אחד מול מילה של השני, דעה מול דעה, הבטחה של מי מהם ללקוח מול הבטחה סותרת של האחר ועוד.
עשוי להווצר פער ברמת החיים של בני המשפחה שעובדים בעסק, במקרים שבני או בנות הזוג שלהם, מפתחים קריירה חיצונית מצליחה, ובן/בת זוג של עובד משפחה אחר לא. אזי עשוי להיות מופעל לחץ בעסק לתגמול יתר בכדי לאזן "בין האחים”, הדבר גורר תוספת לכולם והעלות גדלה.
כאשר קיימת קנאה, לא חסרות סיבות אמיתיות או מדומות המשמשות כחומר ליבוי לבערה הקיימת.
בעיות העסק מרחפות בחלל המפגשים המשפחתיים, ומריבות המשפחה מרחפות בחלל העסק, המשמעות בחישה וערבוב בין משפחה ועסק 24 שעות ביממה, אין אתנחתא.
היתרון של הלויאליות המשפחתית ומוטיבציית היתר כביכול, לא תמיד עומדים במבחן המציאות , במבחן ההצהרות כן. בני משפחה בעסק נוטים במקרים רבים להרשות לעצמם, דפוסי התנהלות שלא מקובלים בעסקים לא משפחתיים, כגון: לאחר, לסיים מוקדם, לדחות בצוע מטלות, לצאת במשך היום, להתנהג בבוטות לעובדים ועוד.
כמו כן מדובר בהעמסת הוצאות לא רלבנטיות לעסק, תשלומי שכר שלא בהתאם לכישורים וליכולת העסק לשלם, דבר שפוגם ביכולת התחרותית של העסק, ומגדיל הוצאות קבועות.
כדי להשתפר צריך להגיע למצב שהעסק המשפחתי יתנהל יותר כעסק ופחות כמשפחה, פתרון הולם הוא קבלת שרותי ניהול וייעוץ חיצוני צמודים על בסיס משרה חלקית, הפתרון מאפשר תמורת עלות לא גבוהה יחסית, לשלב בניהול העסק, גורם חיצוני מנוסה אשר ישמש כאוטוריטה ניהולית.
שימוש ביועץ לניהול עסקי אשר ילווה את העסק וישמש כבורר מנחה ואוטוריטה מקצועית חיצונית למשפחה, היועץ החיצוני נתפש גם כגורם ניטראלי הרואה את טובת העסק ואיננו מזוהה או מזדהה עם שום צד.
המשקל המשפחתי בעסק יורד ככל שהעסק גדל ומתרחב, ומגדיל את מספר העובדים שאינם בני משפחה, התלות בבני המשפחה יורדת, והאחריות והידע מתחלקים בין מספר אנשים גדול יותר ובין מגוון בעלי כשורים גדול יותר.
במצב כזה נוצר צורך מבעלי המשפחה והעסק לקבל "מרות מקצועית" מעובדים שאינם בעלי המשפחה ומחויבים פחות להצלחת העסק, ואינם מסכנים הון עצמי. נדרשת פתיחות והבנה מצד הבעלים לחיות עם זה, למרות שקיים חשש מבחינתם, של אובדן שליטה חלקי על הנעשה בעסק, והצורך בחשיפת מידע רגיש לעובדים שעלולים לעזוב לטובת המתחרים, או לפרוש ולהפוך למתחרים.
הערות והארות לסכום
חייבת להיות אבחנה בין סוגי העסק, תעשייתי, מסחר, שירותים. סוגי הידע, היכולת הכספית והארגונית, סוג העובדים וההתנהלות העסקית שונה לחלוטין בין תחום לתחום.
השוני בין תחומי הפעילות מצריך יכולות ניהוליות ארגוניות ומקצועיות שונות בכל תחום פעילות. הבעיות המשפחתיות דומות.יש הבדל באופן שבו הוקם העסק
יש הבדל בהרכב המשפחתי אשר הקים את העסק: אב מוביל ובני המשפחה כאשר האב הוא האוטוריטה הברורה המקצועית וההיררכית, כאשר אחד הבנים הוא האוטוריטה המקצועית אשר הקים את העסק והאב מצטרף בהמשך, כמו כן האחים מצטרפים בהמשך, שותפות בין בעל ואשתו, שותפות בין אחים, שותפות בין גיסים, שותפות בין חברים שצרפו בני משפחה ,בהמשך מצב שבו בני המשפחה מהווים את גרעין המייסדים, והעובדים השכירים שנקלטים בעסק מגיעים למציאות, שבה הבעלים הם המנהלים ובעלי הניסיון בתחום שבו העסק פועל..
מקרה אחר שבו העסק הוקם על ידי האב ומספר עובדים שכירים ,שליוו אותו משלב ההקמה והיו שותפים לקשיים ולחבלי הלידה של העסק. לעיתים אין כסף למשכורות, עובדים שעות מרובות ללא פיצוי , תנאים מינימליים ועוד, כאשר בני המשפחה נקלטו במועד מאוחר יותר.
יש הבדל בשלב בו הצטרפו בני המשפחה כמייסדים, ובהמשך נקלטו עובדים שכירים. לבין שלב הגעה, לאחר התייצבות העסק שהוקם בעזרת עובדים שכירים. ובני המשפחה שנקלטו הגיעו, למציאות מסוימת אותה ניסו לשנות.
יש להבחין בסוג תרומה של בני המשפחה להקמת השותפות: ידע טכני בפתוח מוצרים, או ידע בהפעלת מכונות עבוד (כרסם, חרט, רתך), או ידע בליווי יכולת אישית נוספת: בניהול, במימון, בשיווק, בקשרים וכו.
משקעים מהעבר קיבלו ממדים שונים כאשר הגיעו גם לעסק, בעיות חבויות אשר חיפשו רק את הזרז ליציאה לחופשי, מצאו בעסק את האפשרויות שחיפשו, הילד המקופח מהבית הגיע גם לעסק, כנ"ל הילד המועדף.
בטיפול בבעיות בעסקים ובעסקים משפחתיים חשוב לא רק הניסיון העסקי הארגוני והבינאישי, הגורם החשוב ביותר הוא הכימיה שנוצרת בין היועץ ומנהלי העסק שהם גם בני המשפחה. הכימיה בנויה לאו דווקא על נחמדות או סימטריה בחיוכים, היא בנויה על אמון ביועץ כאדם וכבעל מקצוע, אמון ביושרה בהגיון ובשכל הישר.
במקרים רבים הטיפול הוא זהה אבל יש הבדל באופן שהוא מועבר לגורמים במינון בקצב בתזמון. גם דברים בנליים וטריוויאליים, כאשר הם נאמרים לאדם הנכון ובמקום הנכון בזמן הנכון ובאופן הנכון, נשמעים כחוכמה צרופה באזני השומע.
תחזוקת המשפחה דורשת מבני המשפחה הגיון משפחתי שבנוי על "הגיון רגשי" כלומר לפעול בין סתירות ,בין הרצוי והמצוי,בין אסרטיביות , ובין ומניפולציות רגשיות , ולקבל החלטות שטובות לשלמות המשפחה.
תחזוקת העסק דורשת הגיון עסקי שבנוי על הגיון רציונאלי כלומר לפעול ולקבל החלטות ברורות חד משמעיות שטובות להצלחת לעסק.
נדרש איזון בין דרישות וצורכי המשפחה והעסק
יש להבין את המשמעות של גודל העסק, הסיבות להקמת העסק ולחיבור בני המשפחה לעסק. הצורך בנאמנות ובהשקעה מרובה של שעות ומוטיבציה, בשלבי ההקמה וייצוב העסק. הכרה בחוסר במיומנויות ניהול בשלב ההקמה, סוג העסק מגדיר את הכישורים שידרשו לתפעול ראוי.
היום העסקים המוקמים הם יותר על בסיס ידע מצרפי, ולאו דווקא של בני המשפחה. אפשרויות הלימוד והעסוק מאפשרות לכל אדם, לעסוק בתחום המעניין אותו ומתאים לאישיותו. כל תקופה מצמיחה צורך בעסוקים ובפעילויות שונות.
אי אפשר לבנות שבני המשפחה ירצו להמשיך בעסק, או שכשוריהם לא בהכרח מתאימים לתפקידי המפתח בעסק. עסק הניזון מכישורי בני המשפחה שבסופו של דבר מוגבלים, ביחס לכישורים וליכולת הקיימת בשוק העבודה הלא משפחתי.
כך שעסק לא משפחתי עשוי להיות בעל תמהיל מקצועי שנבחר בשוק גבוה יותר, מהתמהיל המקצועי המשפחתי שהוא ברירת מחדל, היתרון המשפחתי המחויבות והמוטיבציה עשוי להתקזז מול כשורים וטכנולוגיה, כמו גם העדר הצורך בריצוי משפחתי בעסק לא משפחתי.
בעסק בתחילת דרכו בשל חוסר הניסיון הניהולי יצור לעיתים חוסר בטחון ביכולת להפעיל ולשתף עובדים שאינם מבני המשפחה, סיבה זו מנתבת לעיתים להכנסת בני משפחה לעסק בהנחה שעם בני משפחה יותר קל להתנהל (לא לנהל).
הורים מקימים עסק לעיתים בכדי שהילדים יוכלו לעבוד ביחד, חשיבה זו מקנה הרגשה שהעסק יאחד וילכד את בני המשפחה, מעבר לביטחון הכלכלי שיספק. בפועל העסק יוצר חממה לעימותים ולמריבות משפחתיות שלעיתים עוברות גם לדור הבא.
Comments