• עוזי פלג

מה זה משבר? מה עושים? איך יוצאים?

עודכן ב: לפני 6 ימים

כאשר מדברים על משבר צריך תחילה להבין מהו משבר, באיזה סוג משבר נמצאים, מה היא סביבת המשבר, מה המשמעות וההשפעות, במה הוא קשור, באיזה שלב במשבר נמצאים, ואיך מתמודדים אתו.


משבר הוא: אירוע לא מתוכנן ולא צפוי, בעל פוטנציאל השפעה שלילית וגרימת נזק מידי, העלול להשליך על העתיד, ומהווה נקודת מפנה ביחס למצב קיים וידוע. זהו סוג של הגעה לצומת במצב המסתמן כגרוע מהקיים והמוכר. ההגעה לצומת מובילה לשלוש אפשרויות, המשך הלא הנודע לפרק זמן לא ידוע, המשך שעשוי להיות גרוע יותר או לתפנית חיובית יותר ביחס לקיים בהמשך או בטווח הרחוק.


סביבת משברים: המשבר עלול להופיע במעגלים שונים: משבר אישי/משפחתי של בעל העסק, משבר בארגון עסקי ספציפי. משבר ענפי הנגזר מסביבת התחרות בו פועל הארגון העסקי. משבר ברמת המדינה בו פועל הארגון, משבר עולמי שהוא המעגל החיצוני.


מאחר ומדובר במעגלים, ככל שהמעגל מתרחב, הוא משפיע על המעגלים הפנימים שנכללים בו. משמע מעגל של העסק הספציפי, משפיע על כל גורמי הפנים הפעילים בו קרי בעלים ועובדים, ואם מדובר בעסק גדול, אולי גם על גורמים עסקיים בסביבה הקרובה הקשורים בו באופן בולט (לפחות לתקופה קצרה). מעגל ענפי משפיע על כלל העסקים הפועלים בו קרי: מתחרים, ספקים, לקוחות, עסקים משלימים ועוד. מעגל ארצי משפיע על רוב ענפי הפעילות במדינה, מעגל עולמי משפיע על מדינות ועל כל הגורמים הנכללים במעגלים הפנימיים עד לרמת הפרט.


ההשפעה יכולה לבוא לידי ביטוי באופנים שונים ובמינונים שונים, לא כולם בהכרח באופן שלילי. במשברים יש מספר רב של נפגעים ברמות פעילות שונה, אך יש גם מרוויחים מהמצב. במלחמות ספקי שירותים וציוד לחימה עשויים לצמוח, מול עסקים רבים שיפסידו. במגיפה ספקי תרופות וציוד עזרה רפואית עשויים להרוויח, כנ"ל ספקי מזון ועסקים רבים אחרים יפסידו. ועסקים שעקר עיסוקם מתבצע באון ליין ברשתות שונות עשויים לשרוד ולצמוח .


בהתייחס לנכתב בשורות הקודמות יתכנו מצבים של שילוב משברים. ארגון עסקי הסובל ממשבר פנים ארגוני עסקי, יסבול יותר כאשר יתווסף משבר במעגל הסביבה העסקית בו הוא פועל, ועוד יותר כאשר המעגל מתרחב לרמת המדינה והעולם.


כאשר מדובר בעסק זעיר או עסק של אדם אחד, בעיות פרטיות של הבעלים, עלולות להפוך לבעיה של העסק ויתווספו לשאר הבעיות במעגלים השונים.


משבר כלל עולמי עלול לחלחל עד לרמת משבר איש משפחתי, דרך כל המעגלים ולהשפיע לרעה. הדבר דומה לאדם הסובל מבעיה רפואית פיזיולוגית ובעיות משפחתיות, בשילוב בעיות כלכליות בשל פיטורין מהעבודה פגיעה ברמת שירותי רווחה ובריאות שהמדינה לא מסוגלת לספק בשל משבר לאומי, וכל זאת בשילוב משבר עולמי המשפיע על המדינה.


המשבר הטראומטי הגדול ביותר שעולה בראשי, מלחמת העולם השנייה שיצרה משברים בכל המעגלים בו בעת. אישי/משפחתי, עסקי, תחרותי, מדינתי, עולמי. בו בעת עסקים שסיפקו ציוד לחימה, מזון בסיסי, וציוד רפואי צמחו.


משברים ברמת הארגון העסקי: בניתוח משברים ברמה העסקית בימים כתיקונם, יש לזהות את המיקום של הארגון העסקי, במחזור חיו העסקיים ארגוניים. פרופ' אדיג'ס מזהה 10 שלבים במחזור החיים של כל ארגון עסקי. כמו בני אנוש גם ארגון עסקי עשוי לחוות משברים בצורות ובמינונים שונים במחזור החיים העסקי.


כל ארגון הנמצא באותו שלב חיים עובר בעיות דומות ברמה ובפרקי זמן כאלה ואחרים, הדבר דומה לבעיות דומות הקיימות אצל אנשים בני אותו גיל החווים תהליכי התפתחות וצמיחה דומים, מכך ניתן להבין שהבעיות הן חלק מצמיחה ושינוי והן ילוו הן את האדם והן את הארגון כל זמן שיש חיים באדם ובארגון.


כאשר אנו מדברים על ניהול בעיות אנו מתכוונים לבעיות נורמאליות, בעיות מסוג זה הן בעיות שהארגון יכול לפתור אותם בעזרת היכולות העצמיות שלו, הבעיות הללו הן בעיות המתאימות לתהליך צמיחת הארגון ולגיל התבגרותו הארגוני (לא הכרונולוגי), סוג כזה של בעיות מופיע גם בארגונים אחרים הנמצאים באותו גיל ארגוני, אלו הן בעיות שצצות וחולפות עם הגיל בדומה לתופעות והתנהגויות אנושיות המשתנות עם ההתבגרות, אדיג'ס איננו מכנה אותן בעיות הן מוגדרות כ"תחושות" או "אירוע חולף".


המאפיינים של משבר עסקי: הדרדרות מהירה ונטייה להחרפה פנימית, אובדן בטחון עצמי, סרבול ומוגבלות תפקודית ואובדן גמישות, גידול בלחצים הפנימיים והחיצוניים, פגיעה בתפקוד וביעילות התפעול, פגיעה בגורמים קרובים חיצוניים לעסק כגון: לקוחות, ספקים, נותני שירות


כניסה למשבר והיחלצות ממשבר:

משלב ההתעלמות /ההדחקה/ חוסר הבהירות עד לשינוי המצב


התעלמות ממציאות מאיימת כגון: הרגשת אי שקט והדחקה, התעלמות והכחשה ונוהגים כרגיל: "זה זמני ויעבור", "קטן עלינו", "עברנו ימים קשים יותר", "קשה ונסתדר". זהו השלב הקריטי לזיהוי הצפוי הערכת הנזק והתארגנות מהירה.


הלם ושיתוק: המשבר לא חולף, קשה יותר ממה שחשבו, לא רואים אור בקצה, תחושה שהסוף קרב, אנדרלמוסיה, מרגישים מאוימים מהמצב מתחילים בהלקאה עצמית וחיפוש אשמים להוצאת תסכול, "מה יהיה", "מה עושים", "איך נסתדר" למה? ולמה? ולמה? ולמה?


קרבות בלימה: היסטריה הסתגלות לצורך המיידי, ריכוז והפניית כל המשאבים הנדרשים לעצירת ההידרדרות.

התפכחות והתארגנות למאבק: מתאוששים חושבים בצלילות, ומנסים לראות בחושך, מנתחים את המצב, מתחילים לבדוק ולבחון כוונים לשינוי.


שינוי המצב: חוזרים לתפקוד רגיל, עוברים לחשיבה אופטימית, מכינים תכנית חדשה לצמיחה והתחדשות בכוונים ואופנים שונים, העתיד נראה פחות מפחיד, האמונה והבטחון העצמי חוזרים.

חשוב להבין שפרק הזמן בין השלבים השונים לא אחיד, ויהיה שונה מארגון לארגון, וממשבר למשבר מאחר ומופע וסוג המשבר אינם זהים ואחידים בעוצמתם ובהתנהגותם. שלבי התהליך הם זהים בכל משבר.


בכל משבר הבנת והכרת השלבים היא חיונית לזיהוי מיקום הארגון העסקי במשבר. בארגון עסקי המונה מספר רב של עובדים ופונקציות, יש מצב תודעתי שלא כל הגורמים יזהו את השלב בו העסק נמצא במשבר, דבר שיגרום לבלבול ואנדרלמוסיה. לכן יש צורך להביא את הארגון כולו לידי הבנה זהה, לגבי חומרת המשבר, מצב הארגון והצעדים הנדרשים לבצוע.


חלק מפעילויות מאפיינים ומהלכים לנקיטה, וכאלה המתממשים במהלך המשבר :

הורדת שומנים מיותרים.

קיצוצים אחידים בכל הרמות והתחומים.

הפסקת תהליכי פתוח עסקי.

הקדמת פיטורים שתוכננו לעתיד.

הפסקת השקעות.

פיקוח צמוד על תהליכים עסקיים.

הפסקת פתוח משאבי אנוש.

דרישות מהעובדים למאמץ יתר.

ניסיונות ייעול מהירים.

הרעת תנאי עבודה ורווחה.

סגירת יח' מפסידות שיש התחבטות לגביהם.

אתור מקורות שונים להגדלת הכנסות.

החלפת מנהלים.

נטישה של עובדים מובילים.

נכונות לחשיבה אסטרטגית מחודשת.

מכירת רכוש.

פריסת הלוואות.

דחיית תשלומים לספקים.

בקשת הנחות מספקים

גיוס מקורות מימון חדשים.

חיפוש "מצילים".

ריכוזיות ניהולית בידי הבעלים.

אינטרסנטיות יתר בתחומים שונים.

כבוי שריפות.

"היתרון במשבר"

משבר מאפשר לבצע מהלכים שבמצב "נורמלי" היה קשה לבצע אותם בשל סיבות שונות כגון: רגישות, חוסר אמונה , חוסר בטחון, שביעות רצון מהקיים, פחד משינוי וכו. במשבר המציאות כופה על העסק לבצע מהלכים דרסטיים ודרמטיים, החוכמה לבצע את המהלכים הנכונים לעסק הספציפי, ולא בהכרח מה שבצעו אחרים, וכל זאת בעיתוי הנכון

פוסטים אחרונים

הצג הכול

פתרון מול צורך בשיקולי הקנייה של הצרכן

מבחן הערך של הפתרון המוצע ע"י הספק מול הצורך הנדרש ע"י הלקוח, היא הנכונות של הלקוח לרכוש את המוצר הספציפי ולא המתחרה. מבחן זה הוא גם הצלחת הספק ביצירה והדגשת הערך ללקוח שהפתרון מספק. הצלחת הספק תבוא ל

שלושת ממדי הניהול בראייה ניהולית

ראייה ניהולית (במידה והיא קיימת) היא אותה ראייה שמאפשרת למנהל לראות את מה שאחרים לא תמיד רואים, הראייה הניהולית חייבת לכלול הבנה ויכולת לתת משמעות ניהולית לקשר בין הגורמים הבאים: ראיית המטרה, ראיית המ

פרשנות שגויה של המציאות העסקית

בשנות עבודתי כיועץ לניהול עסקי, נתקלתי בלא מעט מקרים שבעלי העסק נתנו לי תיאור של מצב העסק, שהיה שונה מאד מהרושם שאני קיבלתי. ככל שהעמקתי יותר והצגתי נתונים שאספתי, בעל העסק עדיין נאחז בעמדותיו הסביר ו

2005 © כל הזכויות שמורות

U.P ייעוץ וניהול - עוזי פלג